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深植于企业生命周期的人才战略

2016-2-2 17:42| 发布者: admin| 查看: 1185| 评论: 0

摘要: 很多专家学者从宏观经济趋势、产业革命、人口结构、大学教育等维度解析了人才争夺战,我们从更微观的企业视角解析愈演愈烈的人才争夺战。

  很多专家学者从宏观经济趋势、产业革命、人口结构、大学教育等维度解析了人才争夺战,我们从更微观的企业视角解析愈演愈烈的人才争夺战。

  人才争夺战最白热化的三个生命阶段

  管理学家伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中认为:企业如同生物,也遵从被称之为“生命周期”的现象,可划分为十个阶段。

  企业处于生命周期的不同阶段,会面临不同的问题,管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境,而是引导企业进入盛年,这样做的过程中,实际上是把一类问题转化成了另一类问题。成功管理的关键不是排除所有的问题,而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上,这样企业才能成长并成熟起来,去面对下一个生命阶段的问题。

  要管理一个企业,就得不断地去解决问题。只有不必改进的企业才会没有问题,可是只有企业死亡时才会无需改进。所以把所有问题都解决了、不再有让人挠头的新问题出现的时候,差不多就是企业奄奄一息的时候。爱迪思这一观点在实践中不断得到验证。

  在访谈一位企业家时,他说:

  “企业最大的问题就是失去活力,没有增长!企业存在问题很正常,关键是如何看待这些问题。我们要把问题看做机会,问题解决了,企业就得到了新的发展,所以说问题是进步的阶梯。我们现在的问题都是发展中的问题,如果我们停下来,这些问题自然就消失了,但企业没有发展才是最大的问题。”

  从企业生命周期的角度看,人才争夺战爆发最为激烈的企业多处于三个阶段:1、跑马圈地;2、精益管理;3、战略转型。这三个阶段所遇到的人才问题是最为复杂的,人才管理要深植于企业的生命周期。

  1跑马圈地:野蛮生长的烦恼

  “我们(国内一家二手车帮卖网络竞价平台)2012年成立,只用了两年多时间,业务已经从江苏、浙江走向全国,现在员工已经1500多人了,而且员工素质极高,高管中硕士以上学历占60%以上,本科及以上学历占员工总数近80%,海归人才占员工总数20%。我们各团队的Leader大多为名企高管、行业明星或加拿大、丹麦等地海归,拥有过硬的知识储备、管理经验和国际化的前瞻性思维。我们很期望培养员工,但坦率说我们根本等不及,市场不允许,资本也不允许,我们必须全马力奔跑,我们董事长要求“召之即来、来之能战”,是否“战之必胜”我们会给三个月的考察期,我们知道我们有些急功近利,但没有办法,这个阶段只能如此。所以,我们只招那些业绩说话、狼性十足,玩了命干工作的“疯子”,你们的任务是帮我们更快、更准地找到这些人,并且建立一个帮他们“软着陆”的90天新人培训机制。”

  这段话相当霸气,是一位HRVP说的。他们的业务是二手车网络交易平台,由于业务模式先进,短短两年时间,一跃成为国内二手车电商平台的领航者。在移动互联网时代,类似这种“独角兽”企业很多,他们以颠覆者的身份出现,虽然成立时间很短,但发展速度如同“高铁”,和“绿皮车”完全不在一个轨道上,它们主营业务呈现“裂变式成长”或“跃迁式”增长。

  在高成长阶段,HR要紧盯“人才补足率”和“人才准备度”这两个指标,当这两个指标滞后于“业务增长率”时,整个组织就无法驾驭“高速的增长”,这时候企业就只能享受“增长的痛苦”!惠普创始人大卫·帕卡德曾深刻地讲到,如果公司的收入增长持续快于人才的补给速度,是不能建立起一家卓越公司的。

  2精益管理:从外延式扩张转变为内涵式增长

  太多的公司凭借机会、垄断资源和庞大的国内市场,赚取了太多的浮财——但这些因为水涨船高,一旦潮水退去,我们会发现很多公司是光屁股经营。

  这几年,很多高速成长的企业都陷入发展瓶颈,增长乏力,营收、利润等停滞不前。似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运,左冲右突,难以脱离这个怪圈。苏宁董事长张近东说:“成功,来自于背后的力量,看不见的比看得见的更重要。”这些企业前些年经济的高速增长掩盖了经营不善的很多问题,要么无暇关注,要么选择性无视。

  中国人效提升研究中心发布《2012年中国企业人效白皮书》指出,中国企业人效不及国外企业人效五分之一: 中国企业多用廉价劳动力,盲目扩张,采用人海战术,以应对不断增长的市场订单,最终表现是各个企业低人效、大规模,大而不强。 ——《2011年企业人效白皮书》

  仅仅依靠廉价劳动力是企业产生巨大人效差距的根源,但互联网时代,随着人力资本的提高,“人海战术”早已成为过去时。

  3战略转型——从“直道”转向“弯道”

  “自2007年融资后,我们旋即开始了疯狂地扩张,五年时间销售回款从8000万做到了16个亿,增长了20倍,这应该是我和我们团队最激情澎湃、酣畅淋漓的岁月。”申总(国内知名化妆品公司董事长)谈及这段岁月,总是抑制不住内心的喜悦。但接下来的谈话却让与会者心情沉重。“我们的渠道主要是百货和商超,但现在这两个业态很不景气,我们的销售也随之下滑;电商我们在业内做得最早,刚开始在行业内处于前三,但最近两年下滑严重,已经十名开外了。我们内部做了深入的反思,一是这种消费趋势显然已经不可逆转,而我们却高开低走,没有把握好机会;二是我们前几年一直以上市为目标,没有练好内功。我们的转型也是被市场逼得,当然我认为这是好事,转型后我们会更稳健,也会更成熟。我们转型的核心就是以用户为中心,拥抱互联网+。核心有几个举措:一是打造真正的零售能力,从关注渠道转变为关注用户;二是产品设计从传统的闭门造车,以市场和研发部门为主,转变为以用户大数据为决策依据;三是品牌传播从自我为中心的说教转变为用心去打动用户。但仅仅依赖我们现在的团队是没法确保转型成功的。我们需要懂大数据、社群经营、柔性生产、o2o等方面的人才,而且不是几个,而是几十个、上百个,从高管到专家,我们都需要。

  这段访谈来自于我们一家客户(化妆品行业),他们经历了最为疯狂的扩张,创造了属于自己的时代,但这种好日子很快即被终结!从互联网焦虑到适应并拥抱互联网,转型似乎成了传统企业的“标签”,而企业掌舵者也期望重塑一支具备互联网思维的团队。互联网人才成为这个时代的“香饽饽”。

  转型,无论是市场倒逼的结果,还是出于企业家前瞻性的眼光,无疑都是艰难的,有时甚至比选择死亡还要艰难。这种艰难主要体现在以下四个方面:

  一是市场给你的调整时间很短,市场不可能等到你什么都准备好了才让你转型。

  二是短期业绩下滑,企业能否忍受转型的阵痛,能否顶住投资者给经营层的压力。例如李彦宏在“互联网+零售”紫金峰会上坦言,百度转型的两年当中净利润从53%降到29%。

  三是团队,尤其是创业元老、高管层思想和行为方式的转变,哈佛商学院教授科特基于大量企业变革的成败案例总结,组织结构的变化,有时并不是最重要的,除非能改变组织内人的行为方式,而行为方式又是思维方式的延伸,是很难改变的一种习惯。

  四是投资者、客户、媒体等各群体普遍的“看空心态”,转型期企业不是风头正劲的新贵企业,他们往往受到的关注更少。而新贵企业往往一个微小的举动就会引起社会普遍关注,例如京东总裁刘强东与奶茶妹妹的婚礼会引发各种“关注”、“调侃”、“戏虐”,而苏宁和阿里的世纪联姻才足以盖过这个头条。

  转型本质上是业务模式的变革,而组织、文化与人才是支撑业务变革的三根支柱。三根支柱缺哪一根,转型都可能成为口号,或者“轰轰烈烈的几场运动”,最终沦为“高层焦虑不安,基层无动于衷”的尴尬局面。

  移动互联网被视为新的产业革命,有一群“幸运的猪”恰好处于风口,借势而飞;有众多传统企业被新贵企业“打劫”,江湖地位渐失,迅速跌出第一梯队,企业掌舵人殚精竭虑,谋求转型。

  大多传统企业,曾经经历过高增长,但现阶段增长疲软,又遭遇新兴企业“打劫”,转型迫在眉睫。然而转型期企业业务处于探索中,有“战略意图”,但没有明确的“战略地图”,可以说是“摸着石头过河”,关键是管理层也未形成共识。此时企业敢不敢走出舒适区,敢不敢主动练“葵花宝典”,还是在面临危机时做那只把头埋进沙子的鸵鸟?不转型,企业或许也能生存,可能还会在现阶段活地滋润些,但这决不能成为一家超一流的企业。要现在,还是赌未来,这是个问题。

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